产销一体化调整:如何让广汽菲克抱紧中国“大腿”?

时间:2019-09-09 来源:www.chemyn.com

  广汽菲克是幸运的,2015年进入中国迎头赶上国内SUV热潮,依靠过硬的品牌号召力在SUV细分市场迅速起势。广汽菲克是无奈的,仅仅在享受了两年的市场红利后,SUV一路高歌的势头急转直下。为了渡过难关,广汽菲克将一体化运营作为企业走出“低谷期”的战略转折。

  

  ?广汽菲克长沙工厂

  如今,运营机制调整已过去近3个月,期间广汽菲克并未对调整工作透露太多。直到近日,在“广汽菲克长沙工厂品质之旅”,广汽菲克站在产品生产的源头,向外界展示其一体化运营调整的进展与成果。

  长沙工厂,让“顶层设计”落地

  广汽菲克长沙工厂位于长沙国家经济技术开发区,作为一座运用“世界级制造”(WCM)理念建设的WCM工厂,其拥有冲压、焊装、涂装和总装四大先进工艺车间及耐久可靠性质检设备等附属设施,主要用以生产Jeep自由光及大指挥官等车型。

  作为产品生产的源头,长沙工厂对广汽菲克一体化运营有着怎样的意义?在近3月的调整后,广汽菲克取得了哪些进步?

  引用广汽菲克官方的话术,一体化调整需要股东双方目标统一,合资公司上下齐心;强化针对经销商的沟通与支持,打造“事业共同体”,合志共赢;面向公众树立和谐正向的舆论环境,凝聚消费者信心;以客户实际需求为核心,提供更为优质的产品和服务。目前一体化运营初显成效,展现出“1 1>2”的聚合效果。

  也就是说,广汽菲克的“一体化”运营实则分为:股东双方、经销商、客户、公众四个方面,而生产制造工厂则是贯穿、维系四者的纽带。

  

  ?组装完毕的广汽菲克全新Jeep自由光

  以股东双方彼此赋能为背景,广汽菲克将“精益化”生产及品质的持续提升作为重中之重的课题。一体化调整后更加以市场和客户需求为导向,把“为客户提供更高品质的产品与服务”作为中心,将“全面贯彻WCM工作方法,充分吸收股东双方管理经验,打造世界级标杆工厂”为整体目标。

  在渠道方面,一体化运营的广汽菲克协同经销商打造“事业共同体”,合资公司最高管理层不断亲自走访一线调研,与经销商频密沟通,将“指挥部放到离炮火最近的地方”。

  

  ?广汽菲克制造公司执行副总裁张宗胜

  广汽菲克制造公司执行副总裁张宗胜表示:“一体化之后,合资公司中外方经营管理层几乎每周都在进行经销商一线的走访、调研,将指挥部放在离炮火最近的地方。7月中旬,我们共同牵头组织,并出席了销售大区的会议,在围绕如何给经销商减负和推动供应商收益改善上,下了很多的功夫。”

  在满足市场及客户需求方面,以消费者实际需求为核心出发点,产业链上下游供应商与经销商的合力,为客户提供产品和服务。

  我们看到近几个月来,广汽菲克推行了包括“30天无忧退换”质量保障政策、广汽菲克感恩月区域市场专享厚礼、千万让利响应广深增牌新政策。同时,广汽菲克焕新产品线,继推出搭载GME2.0T发动机的全新自由光以及搭载GSE1.3T发动机的全新指南者车型之后,又将在近期推出指挥官PHEV以及搭载GSE 1.3T发动机的全新自由侠。

  产销一体化:能赋予广汽菲克多大能量?

  早前,菲亚特克莱斯勒CEO麦明凯在谈到中国业务时,曾直言不讳地指出,FCA在中国市场不尽人意的表现主要是因为“中国市场败于定位不准,设计不接地气”。

  广汽菲克一体化运营,是当前市场环境的产物,也是自身痛定思痛后所下的决心。

  在2016年,广汽菲克以近18万台的销量成绩,以260%的增速数顺利渡过“新手期”;2017年,全年销量突破22万辆。然而,进入2018年,伴随中国汽车市场迎来了28年来的首次下滑, 广汽菲克也迎来低谷。从数据上看,2018年广汽菲克全年销量12.51万辆,同比下跌38.99%。

  广汽菲克的销量下滑,有整体大环境市场的影响,但也暴露了其在过去快递发展过程中存在的问题。

  

  ?有分析人士认为,广汽菲克的合作模式由于涉及三方股东及国产、进口两个渠道,其合作复杂程度较一般车企更为复杂。所以,过去中、外双方话语权与职能相对独立,外方团队负责产品规划、市场推广、销售管理和售后服务等核心业务。中方只负责业务支持部门的人员、财务、采购等。

  然而,外方主导下的产品抉择与策略并不能很好的适应中国本土化市场变化的节奏。就像前几年,由于调整布局缓慢,一部分合资品牌或多或少地错失了SUV市场的红利。所以,对广汽菲克来说,由外方主导的产销决策实则与本土化需求存在偏差。

  这种偏差下的产销分离模式,让产、销关系产生对立与博弈,究竟是以产定销还是以销带产?这样的问题往往可能在市场高速增长,需求端旺盛时被掩盖。而当下中国汽车消费已不再是供不应求的局面。此时,产销分离带来的资金分散、信息不对称、复杂的执行程序等问题,都可能成为企业在华发展的羁绊。

  

  ?今年6月,在广汽菲克执行产销一体化后的首次股东双方会谈中,广汽集团董事长曾庆洪和麦明凯一致认为,一体化运营机制进一步提高了广汽菲克的工作效率和协同效应,提高了适应市场的反应速度,他们确信合资公司在新体制下将会加强与经销商的沟通,建立相互信任和合作共赢的关系,进一步提高顾客的满意度。

  当时,张宗胜表示,公司经营团队将在双方股东的领导下,以一体化运营为契机,克服困难,着力提升产品、渠道竞争力和员工积极性,力争在3个月内使公司运营恢复到最高水平,尽全力完成今年的事业目标。

  实际的市场反馈标示出,产销一体化运营调整将帮助广汽菲克内部提升了产销沟通效率,保证了生产与销售部门之间的信息流通,并且已实质性地提升了公司业绩。6月零售销量达到将近9千辆,环比提升27%,批售销量7千辆,环比提升39%。

  当然,广汽菲克目前的销量表现和其他老牌车企比还有差距。不过,对于这个年仅“4岁”的品牌来说,面对竞争充分日趋成熟的汽车消费市场,对于尚处成长期的广汽菲克来说,眼下对大的对手是自己。

  后合资时代:外资应当抱紧中国大腿

  博弈会导致公司内耗,和谐互惠才是合资公司之间共同的利益方向。其实,广汽菲克眼下作出的调整,也是后合资时代下中、外合作企业双方应对市场变革所需要思考研究的课题。

  不难发现,最近一两年内越来越多合资品牌、豪华品牌,将诸如“在中国,为中国”作为品牌口号,以表对中国市场的重视。

  我们看到,福特为走出在华销量困局,从2018年底到今年,围绕人才、产品、渠道三个层面展开振兴计划。引入大量本土化人才,成立新的管理团队,制定2.0版本产品战略,计划3年内在华推30款新车。就连持续在华增长的丰田也不例外,面对中国新能源市场的发展趋势,以混合动力为重心的丰田也在作出调整,陆续将有纯电产品在华生产。用丰田章男的话说:“造车要因地制宜,要了解当地消费环境和驾驶场景。”这句话,也被视为丰田打开全球化市场的“秘籍”。

  鉴于当前销量不振、产能过剩、利润下滑的现实,汽车产业洗牌已不可避免。无论是广汽菲克一体化运营的调整,还是福特振兴计划的自救,再或是丰田新能源战术的居安思危……“后合资时代”,需要的是双方资源优势的组合与互补,双方联手才能抱紧中国“大腿”。

  

  ?全新Jeep指南者

  对于广汽菲克来说,Jeep的品牌力是其天然的优势,据J.D. Power发布的2018中国汽车魅力指数研究报告显示,在主流车排名中Jeep以721分(千分制)的成绩夺冠。在北美市场,菲克集团Jeep品牌在2018年取得17%的销量增速。

  未来,广汽菲克能否将Jeep品牌的影响力延伸到中国?旗下产品能在多大程度上获得国内市场的认可?这些,或将取决于双方对国内市场的洞察与理解,也是双方一体化策略调整成果的体现。